Från affärsidé till mantra: Passionen som drivkraft i entreprenörskapet

Jag märker att jag påverkas under tiden jag skriver detta. För det är sant att min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap leder till friska organisationer. Och när det står klart för mig även på ett emotionellt plan, då blir beslutsprocessen enklare – enklare att både välja och välja bort vad jag ska och inte ska göra.

FLERA HÄNDELSER DEN SENASTE TIDEN har till sist samverkat till att få mig att förstå att det är dags att skriva om passionen som drivkraft i entreprenörskap och företagande.

Hej, jag heter Lars Hornborg och mitt företag erbjuder olika tjänster inom ledarskaps- och organisations-utveckling, till exempel seminarier, kurser, workshops och teambuilding. Vår affärsidé är att vara våra kunders självklara partner i att skapa ökad lönsamhet, bättre kvalitet, mins…

Fortfarande kvar? Lät det intressant? Engagerat? Lockande? Tja …
Hur många gånger jag har lyssnat på denna typ av presentation – och (det ska erkännas) själv levererat dem – vill jag helst glömma. Och det är inte svårt (att glömma) – det gör inte särskilt stort avtryck på mig. Kanske inte på dig heller?

Vad är det som saknas för att det ska fånga mig? Som vanligt – känslor! Och när vi inte väcker känslor betyder det att vi bara kommunicerar med den rationellt tänkande delen av hjärnan, medan “känslohjärnan” (neocortex) lämnas utanför bilden. Men för ett ordentligt engagemang hos både dig och  mottagaren krävs att även känslorna finns med, vilket kanske förklaras av att neocortex har ett starkt inflytande på vilka beslut vi fattar.

Så om jag tråkar ut andra när jag håller mig på det strikt rationellt intellektuella planet, hur mycket tråkar jag samtidigt ut mig själv? Och min personal? Känn efter!

Min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap ger friska organisationer! Det är också mitt företags mantra:
Friskt ledarskap – friska organisationer!
Allt vi tar oss för gör vi för att stödja denna vision –
genom  att …

Skillnad? Väckte det din nyfikenhet? Kände du att något triggade igång i dig?

Så hur påverkas min egen personal av detta? Och mina kunders intresse av att handla av oss. Vilken leverantör gör mest avtryck på dig, den som bara levererar en saklig produktpresentation eller den som har med sig glädje – eller till och med passion – in i rummet?

Jag märker att jag påverkas under tiden jag skriver detta. För det är sant att min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap leder till friska organisationer. Och när det står klart för mig även på ett emotionellt plan, då blir beslutsprocessen enklare – enklare att både välja och välja bort vad jag ska och inte ska göra.

En välformulerad affärsidé som inte väcker känslor förblir bara – välformulerad. När vi släpper idén om det polerade språket och istället går rakt på kärnan – då väcker vi känslor, engagemang och beslutsvilja!

Dags att skriva ett mantra istället för en affärsidé? Låt dig inspireras av vad Guy Kawasaki säger i ett föredrag (5 minuter) hos Stanford Technology Ventures Program.

Det börjar inifrån. Vad är det som egentligen driver dig?

Kunskap som maktmedel

Om exakta vetenskapliga kunskaper fanns inom företagsekonomi, liksom en hel rad andra både mjuka och hårda discipliner såsom socialt arbete, informationsteknologi och psykologi, varför tvingas vi då ständigt och återkommande att konstatera att det vi trodde var sanning inte stämde?

FÖR NÅGOT ÅR SEDAN reflekterade jag över förhållandet mellan forskning och sanning under rubriken Sanning, vetenskap och magkänsla. Idag aktualiseras frågan för mig igen när jag läser en intervju i Smålandsposten med professor Sven-Olof Collin vid Linnéuniversitetet där han ondgör sig över att universitetet valt att stödja och delta i Världsnaturfondens kampanj Earth Hour.

Professor Collins budskap går ut på att politisera frågan och samtidigt åberopa universitetets varumärke som garant för “exakta vetenskapliga kunskaper”. Han argumenterar vidare för hur universitetets “nytta som samhällsinstitution” manifesteras genom att “granska grunden för kampanjen” samt dissekera och granska miljöfrågan.

Intervjun, liksom Collins budskap, gör mig beklämd av flera skäl:

• En professor i företagsekonomi gör anspråk på att lärosätet ska stå för exakta vetenskapliga kunskaper. Men om sådana kunskaper fanns, varför framkastas, prövas och förkastas olika företags- och nationalekonomiska teorier över tiden, allt eftersom de visar sig inte hålla?
  Om exakta vetenskapliga kunskaper fanns inom företagsekonomi, liksom en hel rad andra både mjuka och hårda discipliner såsom socialt arbete, informationsteknologi och psykologi, varför tvingas vi då ständigt och återkommande att konstatera att det vi trodde var sanning inte stämde?
• Förhållningssättet till kunskap som Collin ger uttryck för tycks bygga på föreställningen om att forskningsresultat = sanning. Vilket påminner mig om professorn vid Chalmers som gav sina studenter en helt annan förståelse för förhållandet mellan forskningsresultat och sanning.
• Världsnaturfondens status och trovärdighet torde vara tillräckligt väl etablerade av världssamfundet för att vi inte ska behöva slösa skattemedel och forskarresurser på att granska grunden för denna kampanj.

Våra lärosäten har ett stort ansvar, det håller jag med professor Collin om. Deras ansvar är att förvalta det förtroende och de resurser som givits dem av skattebetalarna via våra folkvalda församlingar. I det ansvaret ingår såväl att värna kunskapsutveckling som att undvika den arrogansens fälla som lätt blir följden av att ge sig själv tolkningsföreträde i frågan om kunskap, sanning och samhällsnytta.

Vad vore du …

EN KLIENT SOM JAG NYLIGEN JOBBADE MED insåg plötsligt att hon levde i ett beroende som hon inte varit medveten om (hon har gett sitt ok till att jag skriver om detta). Utan att hon märkt det har hon genom årtiondena blivit allt mer beroende av sin mans godkännande – och av hans underkännande.

Hon har hunnit passera 50, befinner sig mitt i en mycket framgångsrik karriärutveckling som har lett henne till en framstående befattning inom akademin, betraktas allmänt som briljant, besitter ett knivskarpt intellekt och är en efterfrågad föreläsare. Det var bara en sak som fattades – självkänsla.

Äktenskapet har det varit si och så med. De träffades i tonåren, blev tidigt ett par, fick barn i tjugoårsåldern, byggde upp en tillvaro i stark symbios och i ett starkt beroende med och av varandra. Över tiden har kärleken falnat hos dem bägge – periodvis har fullt krig rått mellan dem, krig och iskall tystnad. Varken hon eller hennes make är lyckliga, men fullständigt oförmögna att bryta upp. För mycket binder dem samman – minnen, barnen, huset, och inte minst det känslomässiga beroendet av partnerns god- och underkännande.

När hon först berättade detta för mig förstod jag inte hur hon kunde bli beroende av sin mans underkännande. Men det klarnade snart. Så länge han bara godkände henne hade hon svårt att på egen hand avgöra när hon gick över gränsen på olika sätt. Tack vare att han även underkände henne kunde hon lära sig var gränserna gick – för mig en delvis ny form av
“personlig utveckling”.

Vid närmare eftertanke inser jag att detta bara är en ytterligare form av trygghetsberoende. I hennes fall gjorde mannens dömande skillnaden mellan att leva självständigt, utan skyddsnät, och att leva i trygg styrning från andras värderingar.

Insikten och våra efterföljande samtal och introspektioner öppnade dörren till en självständighet som gjorde både henne och äktenskapet gott. I verkligheten hade hon ju sedan många år med råge visat sig själv, sin man och omvärlden att hon inte behövde andras godkännande. Nu kunde hon äntligen släppa taget om tonårens kvardröjande bristande självkänsla och istället visa sig själv full tillit.

Så vad vore du utan dina trygghetskryckor?

Vad skulle bli möjligt om du inte längre var beroende av din partners godkännande, din titel eller andra omedvetna trygghetsstrategier?

Om du fick vara precis den du är, om det vore möjligt för dig att BARA VARA DU, fullt ut, hur skulle det kunna förändra ditt liv?

Jag har gjort slut!

IGÅR VAR JAG i Mundekulla och medverkade i deras ledarskapsforum på temat medvetet ledarskap. En på alla sätt inspirerande dag. Ända tills jag slog på mobiltelefonen på väg därifrån. Drygt 100 mejl under drygt 8 timmar förtog genast lite av det goda humöret. Det skulle uppenbarligen gå åt en del tid till att rensa i inkorgen den kvällen. Och det gjorde det också.

I morse kl 8 låg 43 nya mejl och väntade. Ilskan började växa i mig. Tar det aldrig slut? Så jag bestämde mig för att se över vad det egentligen är som väller in.

Nyhetsbrev från IDG. Nyhetsbrev från Telenor. Utskick från min mobilleverantör. Nyhetsbrev från en firma som säljer trädgårdsmöbler. Nyhetsbrev, utskick …

Bra! Här finns massor att rensa, tänkte jag, och istället för att slänga mejlen som jag brukar göra, öppnade jag dem nu och klickade på länken för avprenumeration. Det vill säga – hm, det där kan ju vara bra att hålla koll på. Och där finns ju intressanta notiser ibland. Och detta behöver jag ha koll på för att hålla mig uppdaterad.

Det blev inte särskilt mycket avprenumererande. Ilskan växte.

Och till slut fattade jag vad ilskan kom sig av. Jag har under en tid märkt allt tydligare att jag använder helt olika delar av hjärnan och medvetandet när jag arbetar med ledarskapsutveckling och workshops jämfört med när jag sitter i teknikdiskussioner och annat “fyrkantigt”. Att växla mellan dem är en omställning som ofta känns jobbig. Det som nu slog mig var att större delen av dessa mejl handlade om teknik. Och att jag ju faktiskt inte jobbar med teknik längre, men ändå har valt att hålla koll så gott jag kunnat – för säkerhets skull. Och att det nog inte håller att fortsätta så längre. Dags att släppa den gamla föreställningen om kunskap som trygghetsfaktor, med andra ord!

Så – nu har jag gjort slut med mitt gamla förhållande till tekniken. Från och med nu väljer jag att inte hålla mig informerad mer än nödvändigt om den senaste IT-utvecklingen – det jag behöver veta kommer jag ändå att få reda på. Jag väljer nu bort alla nyhetsbrev som handlar om teknik (alla andra också, för den delen) och väljer därmed ökad okunskap inom detta område som tidigare var en central del av min yrkesidentitet.

Det som blir kvar är mera utrymme för det jag brinner för idag – ledarskap, förändring och mänsklig utveckling.

Undrar hur många mejl som möter mig imorgon bitti …

Den ädla konsten att förflytta berg

 Det svåra med att förflytta berg är inte att flytta på dem, utan att se till att de kommer fram helskinnade.

Vi som arbetar med förändring blir lätt “experter” på att göra det till synes omöjliga. Det ingår i vår vardag att vid behov förflytta berg och utföra andra små underverk, allt inom ramarna för uppdraget att ändra gamla tankemönster, ovanor, maktstrukturer med mera.

Metaforen förflytta berg skapar hos de flesta av oss omedelbart bilder och associationer till enorma, kataklysmiska omvälvningar där till och med det som var bergfast, själva grunden för existensen, visade sig förgängligt och obeständigt. Och för oss som arbetar med förändringsfrågor är denna förmåga, förmågan att ta oss an det till synes omöjliga, en nödvändig yrkesfärdighet. Ibland heter verktyget revolution, ibland är det som när man skall äta en elefant – man får ta en sked i taget.

Men till sist måste frågan ställas: För vems räkning vill jag flytta detta berg, och till vilken glädje? Vem avgör vad som är den “rätta” vägen, rätt sätt att arbeta, organisera, leda, utföra, tänka?

Om jag är riktigt ärlig – gör jag förändringen för att bevisa något, för att bli beundrad, få uppskattning, eller – gör jag förändringen för att den faktiskt behövs?

Jag har hunnit med att uppleva ganska många förändringsprojekt genom åren. En del har skett när nya ägare har kommit in och vill sätta sin egen prägel på verksamheten. Mitt starkaste minne från ett sådant läge var när nya finska ägare till ett svenskt företag fick frågan om varför det gamla arbetssättet tvunget behövde förändras. Svaret var lika enkelt som enfaldigt:
– FÖR   SÅ GÖR VI I FINLAND! 
Starkare motiv än så behövdes inte för att denna börskoncern skulle driva igenom sin linje. Medarbetare knuffades runt och ut, kvalitén sjönk, liksom effektiviteten och produktiviteten, och till slut hade de nya ägarna lyckats ta död på den svenska verksamheten. Kanske var det målet redan från början, vem vet?

Andra förändringsprojekt tillkommer därför att något inte fungerar bra längre. Gamla rutiner, bristande helhetssyn, ineffektiva arbetssätt, skenande kostnader eller missnöjda kunder återfinns ofta i nulägesbeskrivningen. Här kolliderar ofelbart medvetenheten om problemen med rädslan för det nya (Vad blir det av mig? Vad blir min kunskap värd? Vem blir min chef? Hur blir det med mina befogenheter?).

Vi som arbetar med att genomföra förändringen har då två vägar att välja mellan: 1) “Dom” får gilla läget, annars finns det andra jobb – och förresten är det alltid bra med nytt blod i organisationen. 2) Vi väljer att lyssna, värdera, se till att frågorna går att besvara med trovärdighet – för vi förstår att de mest motsträviga, till synes förändringsobenägna kollegorna ofta sitter på den rikaste kunskapen och erfarenheten kring vad som fungerar och vad som riskerar gå fel (mera om detta på http://www.hornborg.se/forandringsarbete.html).

När vi väljer den första vägen överger vi i samma ögonblick målet att förflytta berget – det som når fram till målet är i bästa fall en grushög, där delar av berget blandats upp med nytt grus. Väl framme vidtar arbetet med att få gruskornen att bilda den nya helheten. Tidsödande och kostnadskrävande.

Den andra vägen kräver tålmodighet och att ständigt påminna oss om att det finns en orsak till att vi har 2 öron och 1 mun istället för tvärtom. Belöningen visar sig i bergets förmåga att någorlunda hålla ihop under förflyttningen, så att när vi väl är framme är arbetet huvudsakligen slutfört. Vi har faktiskt förflyttat berget så att det kom fram helskinnat.

Søren Kirkegaard skrev:

Om jag vill lyckas att
föra en människa
mot ett bestämt mål,
måsta jag först finna henne
där hon är
och börja just där.
Den som inte kan det, lurar sig själv
när hon tror, att hon kan hjälpa andra.
.
.
.

Vill jag ändå visa, hur mycket jag kan,
beror det på att jag är fåfäng och högmodig
och egentligen vill bli beundrad av den andre
istället för att hjälpa honom.

All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet
inför den jag vill hjälpa
och därför måste jag förstå,
att detta med att hjälpa
inte är att vilja härska
utan att vilja tjäna.

Fadern, Modern och Geniet

Har du tänkt på hur olika ledarskapet kan se ut hos olika människor? En del ledare ger oss trygghet, tydlighet och riktning genom sin styrka, klarspråkighet och sitt faderliga beskyddande. Andra ledare hjälper oss att känna oss sedda och uppskattade genom en kärleksfull lyhördhet och omsorg om våra behov. Och så de geniala ledarna – de vars glänsande intellekt, logik och kreativitet lyfter oss och vår verksamhet till ständigt nya höjder.

De 3 aspekterna

Jag känner många ledare i alla tre kategorierna, och för mig sammanfaller de tydligt med de tre aspekterna av att vara människa – kroppen, hjärtat och huvudet.

• De av oss som så att säga lever i kroppen upplever tillvaron som en fysisk utmaning. Vi lär oss tidigt att vår roll är att försvara, att bära, att lyfta, att skydda – och vi är beredda att gå långt för att undvika fysisk smärta eller att kontrolleras av andra.
• För den som lever i sitt hjärta handlar tillvaron om relationer, att få känna sig uppskattad och att få ge uppskattning, ta hand om, visa omsorg. Vi har svårt att leva i en likgiltig omgivning och anstränger oss för att skapa goda och uppskattande relationer.
• Geniet lever i sitt huvud. Tryggheten ligger i kunskapen, i intellektets förmåga att analysera, dra slutsatser, förstå. Lycka är att kunna, och utan sin tankeförmåga finns bara olycka. För en del genier väcker det okända nyfikenhet och lust, för andra väcker det fasa.

Säkert känner du igen dessa beskrivningar hos ledare som du har upplevt eller hört talas om. Göran Persson, Moder Theresa, Bill Gates, Ingvar Kamprad, John F Kennedy, Margaret Thatcher – alla är de exempel på ledare som är mer eller mindre ankrade i kropp, hjärta eller huvud.

Hur är cheferna och ledarna i din närhet? Varifrån leder de – kroppen, hjärtat eller huvudet?

Hur leder du själv? Vad känner du mest igen dig själv i – kroppen, hjärtat eller huvudet?

Ledarskap i motgång

Vad händer med de olika ledarstilarna när ledaren av någon anledning inte känner sig trygg? Märk hur den fysiske, skyddande ledarstilen övergår i ett kontrollerande, dominerande, nedtryckande ledarskap. Hur det omhuldande ledarskapet blir till självutplånande och oförmåga att driva, att föra framåt, så att organisationen till slut blir ett djur utan huvud. Hur det geniala förvandlas till analys och misstänksamhet.

Så vad avgör om ledaren kan leda ifrån otrygghet eller trygghet? Det beror på var ledaren mest hör hemma:

• För den som leder från kroppen är utgångspunkten fysisk trygghet och att yttre hot går att hantera. När tryggheten hotas eller omgivningen trycker på för hårt riskerar dessa ledare att bli allt mer kontrollerande och dominerande.
• För den som leder från hjärtat handlar det om det sociala sammanhanget, uppskattningen, att ha ett värde. När medarbetare eller chefer inte visar denna uppskattning blir det tufft, och ledarstilen går lätt över i ett ständigt sökande efter bekräftelse.
• De som leder från huvudet är trygga när de har koll på läget, med betoning på kunskapen om läget och om allt som berör organisationen. När denna koll hotas, antingen genom att andra tycks veta bättre, eller att det vi trodde vi visste inte stämde, eller att vi ställs inför tidigare okända utmaningar där kunskap saknas, då övergår genialiteten ofta i analyserande, teoretiserande, misstänksamhet och beslutsförlamning.

Förståelse

Genom att vara medveten om både de friska och de otrygga uttrycken för de olika ledarskapstyperna får vi bättre förutsättningar att stötta och utveckla ett gott ledarskap och friskare organisationer. Detta är min övertygelse och min egen erfarenhet. Det är därför också en av kärnutgångspunkterna i mitt arbete med coachning, förändring och ledarskapsutveckling.

Ledarskapets betydelse för personalens hälsa

Ett friskt ledarskap ger inte bara goda effekter i form av entusiasm, engagemang och glädje, det har också en direkt kort- och långtidspåverkan på medarbetarnas hälsa.
I början av november 2009 publicerade Karolinska Institutet en doktorsavhandling (The Impact of Managerial Leadership on Stress and Health Among Employees) om ledarskapets betydelse för medarbetarnas hälsa. Sammanlagt 20 000 människors hälsa, och sambandet mellan ohälsa och dåligt ledarskap, har sammanställts och kartlagts av Anna Nyberg.
I pressmeddelandet 2009-11-02 står följande:

Upplevt dåligt ledarskap ökar inte bara sjukfrånvaron på jobbet utan även risken för dålig hälsa bland medarbetarna senare i livet. Ju längre tid man haft en "sämre" chef, desto större blir risken att exempelvis drabbas av hjärtinfarkt inom en tioårsperiod.

“Dåligt” ledarskap finns representerat i flera tappningar i avhandlingen – dels det obefintliga eller otydliga ledarskapet, dels det hårdföra aggressiva ledarskapet. Störst skada lider enligt Nyberg de som under en längre tid haft en chef av det senare slaget över sig. För en av de undersökta grupperna visade detta sig i 25% högre risk för hjärtinfarkt under en tioårsperiod – även efter avslutad anställning.
Ett gott och friskt ledarskap handlar om personliga egenskaper och förmågor. Enbart utbildning räcker inte för att bli en god och hälsofrämjande ledare.
Det personliga ledarskapet, och att göra sig av med det som står i vägen för att att kunna leda fritt och i glädje, med tillit, uppmuntran och inspiration i fokus, är en grundförutsättning för att kunna främja hälsan hos både organisationen och dess medarbetare!
Vägen till det goda, hälsobefrämjande ledarskapet börjar med ditt beslut att utveckla ditt eget ledarskap.

Vaddå dynamiskt visionärt ledarskap?

DYNAMISKT, VISIONÄRT, MEDVETET LEDARSKAP. Floskler? Stora ord! Betyder inget? Inget för mig? Låter typiskt amerikanskt! Hm, flummigt… fattar inte?!?

Stanna upp ett ögonblick . Släpp tankesnurran en stund och bara låt ditt fokus vara just här, på den här platsen, i det här ögonblicket. Och medan du läser orden igen, lägg märke till hur magen, huvudet eller någon annan del av dig reagerar när du läser dem – DYNAMISKT, VISIONÄRT, MEDVETET LEDARSKAP.

Vad var det för känsla? Irritation? Frustration? Otillräcklighet? Otålighet? Rädsla? Längtan?

Vilka ledare ser du upp till? Och vad är det hos dem som gör att du ser upp till dem? Är det att de är lagom drivande, inte för djärva, att de är förutsägbara, försiktiga? Eller är det att de är tydliga, vågar stå för sin sak, kan ta plats när det behövs och kliva tillbaka när det inte behövs, att de har visioner och förmåga att förmedla dem? Kanske rentav karismatiska och beundransvärda? 

Och ifall du inte redan är allt det där – vad är det som säger att du skall behöva avstå från att vara en sådan ledare?

Vad är det som gör att en del av dig skulle vilja vara en sådan där dynamisk, visionär, medveten ledare som du ser upp till, medan en annan del drar sig undan och formulerar tusen ursäkter och orsaker för att slippa gå i clinch med din egna hinder för att nå ända dit du själv faktiskt vill?

Handen på hjärtat, är det inte dags att sluta göra dig själv liten? Du gör ju alla en otjänst, både dig själv, din familj, dina kollegor, dina chefer, dina kunder, dina vänner – alla.

Visionary Leadership Intensive, 23-24/11, Villa Gransholm, Gemla (Växjö).

För-mycket-att-göra-kulturen

SEDAN JAG BÖRJADE TRÄNA på att leva Sofia (som för övrigt börjar ge lite resultat!) har jag lagt märke till ett fenomen som jag inte riktigt varit medveten om på samma sätt tidigare – ett beteende som jag kallar för För-mycket-att-göra-kulturen . 

Kännetecknande för För-mycket-att-göra-människor är att de ständigt har för mycket att göra. De har dessutom ofta ett antal nyckelroller och ansvarar för ett stort antal frågor  som ingen annan kan hantera. De vill inget hellre än att bli avlastade, men avlastning är svår att åstadkomma eftersom de sitter på så mycket kunskap och dessutom uträttar så mycket, så bra.

Det nya för mig är inte För-mycket-att-göra-fenomenet i sig, det har funnits länge och jag har själv periodvis varit i den situationen genom åren.

Det nya för mig är insikten om hur vi som chefer på olika sätt uppmuntrar För-mycket-att-göra-kulturen.

• Genom att tacka för det hårda slitet visar vi övriga medarbetare att det är rätt och bra att vara en För-mycket-att-göra-människa.
  
• Genom att visa extra förståelse och hänsyn mot För-mycket-att-göra-medarbetarna när de allt som oftast inte hinner med, inte hunnit förbereda sig inför möten, inte levererar i tid, när de är taggiga, ofokuserade – genom att acceptera detta visar vi övrig personal att för För-mycket-att-göra-kollegorna gäller särskilda spelregler.
  
• Genom att ge dem högre lön förstärker vi ytterligare signalerna om att För-mycket-att-göra är något att sträva efter.

Är det bra att vi har För-mycket-att-göra-människor i våra organisationer? Vad skulle hända om de kunde avlastas och omvändas till “vanliga” medarbetare?

Svaret är förstås inte svartvitt. Men utan För-mycket-att-göra-medarbetare skulle kanske deadlines hålla bättre? Och möten skulle kanske vara bättre förberedda? Och utrymme för eftertanke skulle kanske ibland leda till bättre beslut? Och vi kanske skulle bli mindre sårbara om vi kunde dra ner nyckelmedarbetarberoendet?

Ställningstagandet ligger hos ledningen – hos dig som är chef eller ledare. Det är du som helt och hållet avgör vilka värderingar som kommuniceras till medarbetarna.

Så om du inte är övertygad om att För-mycket-att-göra-kulturen är bra för företaget kanske det är dags att sluta tacka för insatserna och istället anlägga en bekymrad, ifrågasättande min nästa gång en För-mycket-att-göra-medarbetare berättar om hur mycket hon har att göra!

Att leva Sofia

MIN FANTASTISKA SJUKGYMNAST Sofia lärde mig vid 50 års ålder att jag gick helt fel. Min gångstil handlade om att skicka fram fötterna och sedan använda dem för att dra kroppen framåt, ett steg i taget. Sofia lärde mig att skjuta ifrån med fötterna istället för att släpa mig fram. Silva och jag kallar det för att “gå Sofia”.

Ibland känns mitt liv som när jag gick fel. Kroppen – ja, faktiskt hela jag – hinner inte med, och effekten blir att livet släpar mig framåt.

Semestern är över och den stora världen, den som inte är avgränsad till sommarhuset eller semesterresan, hängmattan, boken, badbryggan – den världen tränger sig på igen. Mycket att komma ikapp, många utmaningar, och MASSOR av roligt att göra. Och just när det är på det viset är det extra viktigt att inte bara låta sig släpas med. Med inspiration från Sofia (insåg detta så sent som i morse vid frukostbordet) är det just i detta ögonblick som jag måste bli medveten om vad det är som förflyttar mig framåt – livets “släpande” eller min egen drivkraft och vilja.

Jag tillhör de lyckligt lottade som inte har drabbats av lågkonjunkturen. Jag har gott om uppdrag, roliga och spännande förfrågningar kommer med jämna mellanrum, och det är sååå lätt att tacka ja eftersom allt är så roligt.

MEN… Det skall hinnas med också. Och jag vill hinna med mig själv också. Och kontrasten blir så tydlig så här en månad efter semestern.

Så tack, Sofia, för att du lärde mig att gå på nytt. Utan dig hade jag inte tänkt de tankar som dök upp i morse. Nu skall jag träna på att leva på nytt – att “leva Sofia”!