Anorektiska organisationer

Ett inlägg från 2009 som känns minst lika aktuellt idag:

FÖRSTA GÅNGEN JAG INSÅG att inte bara människor utan även organisationer kan drabbas av anorexia var för flera år sedan. Organisationen som jag då arbetade med uppvisade många av de symptom som är typiska för människor med denna sjukdom:

• Hålögdhet (hos medarbetarna)
• Självsvält (ständigt ökad arbetsbörda med bibehållen personalstyrka)
• Näringsbrist (medarbetare som mer eller mindre släpade sig fram genom arbetsdagen)
• Håglöshet
• Stadigt sjunkande energireserver
• Sjunkande överlevnadsprognoser
• Total brist på sjukdomsinsikt (tron att detta tillstånd är normalt och friskt)

Andra symptom som jag märker hos anorektiska organisationer och deras medarbetare är bland annat kronisk stress, överfulla kalendrar utan utrymmen för ens en halvtimmes avstämning och reflektion, koncentrationsproblem, bristande innovation, ständig övertid och missade deadlines, irritationer och slitningar, bristande livskvalitet, sjukskrivningar.
Anorektiska organisationer förstår inte att de har passerat smärtgränsen i effektiviserings- och rationaliseringsarbetet. Därför gör de inget åt det.
Inte förrän sjukskrivningarna blir så många att de inte går att ignorera längre, när utbrändheten blir vardag, när För-mycket-att-göra-kulturen blir för smärtsam – när läget helt enkelt går från ofriskt till ohållbart.
Känner du igen symptomen hos din egen eller någon annan organisation? Att vänta och hoppas att det går över fungerar inte! Det enda som hjälper är att säga
STOPP! – NU MÅSTE VI STANNA UPP, SE OSS SJÄLVA I SPEGELN, INSE ATT DET INTE FUNGERAR LÄNGRE!
Min erfarenhet är att när väl detta blir sagt börjar förändrings- och utvecklingsarbetet mot friskhet. Det krävs öppenhet, lyhördhet, ärlighet, mod och vilja, och med det på plats tänds hoppet igen. Resultatet? Nya prioriteringar, omprövning av gamla sanningar om vad som måste göras och hur det skall göras, ett förändrat lednings- och medarbetarklimat, för att nämna något. Tillsammans leder dessa förändringar organisationen till en ny, frisk utgångspunkt för det fortsatta arbetet. Det goda arbetslivet.

Att vara sin egen produkt

"Han är sin egen produkt", skrev frilansskribenten Ulla Sigfridsson som rubrik på en intervju med mig för en tid sedan som publicerades i Växjöbladet/Kronobergaren.

"Produkt?", var det snabbt någon som svarade när jag delade den på Facebook.

Foto: Anna Joanzon

Och det känns kanske ovant att betrakta människor som produkter. Många av oss kanske betraktar verktyg, metoder och tjänster som produkten, medan människan är utföraren.

Men tänk efter - visst har du upplevt tillfällen med kraftig dissonans mellan en person och det den företräder eller försöker åstadkomma?

Jag minns t ex en pedagogikföreläsning på universitetet för många år sedan där föreläsaren gav sig på att berätta om pedagogikens viktiga roll att göra ämnet intressant och inspirerande, fast på ett (inte avsiktligt och för att illustrera!) så sövande och urtråkigt sätt att det blev skrattretande.

Jag minns förändringsledaren som tog till brösttoner när de som skulle förändras inte var med på tåget.

Ja, det är jag som är produkten. De verktyg och färdigheter jag har med mig är intet värda om jag saknar förmåga att lyssna och möta utan att döma, om jag inte lyckas avstå från att styra och stjäla initiativet från de jag arbetar med, om jag inte fixar även de lite svårare situationerna när människor kanske blir arga, ledsna eller vilsna.

I workshopar. I förändrings- och utvecklingsarbete. I arbetet med att utveckla ett friskt, hållbart, lönande ledarskap.

Se där en varudeklaration! :)

Behovs360 med Open Space gjorde konsulten överflödig

Konsultrollen innebär ofta förväntningar på att komma in som expert, tala om vad som är bästa lösning och leverera underlaget som styrker rekommendationen. Tyvärr innebär det inte helt sällan att organisationens egen kunskap och erfarenhet tappas bort längs vägen. Därför är det extra roligt när kunden slutför processen själva.

För en tid sedan kontaktade ett logistikföretag mig för hjälp med utveckling av ny IT-strategi. De behövde ett bollplank i arbetet och tyckte att min bakgrund verkade stämma bra.


Vid vårt första möte bad jag om att få inleda processen med Open Space-workshopar med ledningsgrupp och verksamhetsrepresentanter. I denna typ av uppdrag, där det handlar om att utveckla både strategi och handlingsplan som faktiskt uppfyller behov hos både ledning, verksamhet och kunder, blir rollen för Open Space att fungera som en Behovs360 - ett tillfälle då behov från alla håll samlas till en gemensam aggregerad bild.

Efter workshoparna skickade jag som vanligt över dokumentationen från övningarna, inklusive videoinspelningar av presentationerna från de olika passen. Sedan hörde jag inte något från dem på ett tag så jag mejlade för att höra hur det gick. Uppdragsgivaren var (glädjande och förväntat) nöjd och tyckte att de fått in mycket och bra input till strategiarbetet.

Han tyckte dessutom (inte riktigt lika vanligt) att de hade tillräckligt med underlag för att kunna fortsätta arbetet utan konsulthjälp. En lyckad leverans!

Dirigenten - vilket magnifikt ledarskap!

Denna reflektion skrev jag ursprungligen 2008. När jag idag läser den känner jag fortfarande inspirationen från den stunden.

IGÅR VAR JAG på adventskonsert i domkyrkan. Jag är själv körsångare, vilket ger en extra dimension i upplevandet. Och det slog mig plötsligt vilket fantastiskt exempel på gott och medvetet ledarskap som utspelade sig framför mina ögon.

Dirigenten kommer in med totalfokus. Han vet precis vad han vill skall hända och kollar av både musiker, sångare och teknik innan han kliver upp på podiet.

Innan konserten börjar söker han ögonkontakt med alla medverkande. Han checkar av, är lyhörd. Han skapar en relation och en medvetenhet om varje individs betydelse för resultatet. Och han delegerar.

När alla är redo, när det är helt tyst i rummet - i det ögonblicket börjar dirigerandet. Alla fokuserar på att förstå och leverera vad som signaleras via taktpinne, kroppsspråk, minspel.

Stundtals kommunicerar dirigenten med enskilda individer som behöver extra vägledning eller som gjort sig förtjänta av extra uppskattning. Inte med ord, men med ansikte och kroppshållning.

När det flyter som bäst kostar han på sig att släppa på kontrollen och låta musiken hända av sig själv.

Plötsligt är det något som inte fungerar - ett instrument som låter fel, en mikrofon som är avstängd, en sångare som missar en tonart. Då har dirigenten närvaron och modet att bryta och börja om. Han ser vad som faktiskt sker istället för att klamra sig fast vid hur det borde vara. Och allt, inte bara det som gick fel i första försöket, låter bättre när alla förstår att omstart är ok så länge det blir bättre nästa gång.

I ett visst läge lämnar dirigenten över taktpinnen till en kollega, går in i kören, deltar i skapandet, njuter av att låta andra leda också.

Dirigenten vet vad var och en kan. Alla vet att han kan vara både krävande och generös med belöningar. De vet att när han kräver det lilla extra är det för att de har det inom sig. Alla är fokuserade på honom, spelar för honom, sjunger för honom. För han lockar fram det bästa inom dem, hjälper dem att tänja sina egna gränser.

Vilket magnifikt ledarskap!

PS
Att jag skriver "han" beror enbart på att just denna dirigent som så inspirerade mig är man, inget annat.
DS

"Har du någon kurs mot fiffel, inkompetens och lögner?"

En bekants bekant ställde nyligen denna fråga till mig på Facebook. Först log jag, tog det mest som ett skämt, men sedan började jag fundera, och insåg hur mycket allvar det skulle kunna ligga bakom en sådan fråga. Och mitt svar blev "Ja, faktiskt!"

Här kanske vän av ordning invänder att det väl inte går att utbilda folk till att inte fiffla, vara inkompetenta och ljuga, Och visst, de som fifflar och ljuger behöver förstås vilja sluta.

Min erfarenhet är dock att fiffel och lögner ofta används för att dölja inkompetens. Eller rättare sagt, för att dölja egna tillkortakommanden. Om jag som chef tror att mitt uppdrag är att alltid veta bäst, tänka snabbast, vara starkast - då är risken stor att jag kommer att känna mig inkompetent ganska månger gånger genom åren. Och då kan fiffel och lögner bli en strategi för att slippa bli avslöjad.

Frågan är alltså hur en kurs mot fiffel, inkompetens och lögner skulle kunna se ut.

Tänk om din chefsroll kunde utgå från en annan syn på ledarskap, där din uppgift är att lyfta andra, inte att själv behöva glänsa starkast. Ett ledarskap där det är självklart, inte ett tecken på svaghet, att be medarbetarna om hjälp i sådana frågor där de är de främsta experterna eller har de snabbaste hjärnorna. Skulle en sådan ledare någonsin ha anledning att fiffla eller ljuga - trots att den inte har något att dölja?

Detta är vad jag arbetar med, och erbjuder. Friskt hållbart ledarskap, helt enkelt.

Vägen till engagemang och delaktighet – och vägen till öknen …

Mejl från hårt belastad men glad företagsledare vars ledningsgrupp jag har arbetat med under en tid:

Det har faktiskt blivit mycket bättre sedan vi strukturerade om och fick fram en tydligare framtidsvision så alla drar åt samma håll.

Frustrerad pluggande vän:

Jag ska göra en problemdiskussion om företags vision och hur svårt det är att kommunicera ut den så att alla medarbetare förstår och känner isg delaktiga iden...svårt!

Jo, det blir onekligen svårt om man börjar i den änden. Min erfarenhet är att när företagsledningen formulerar “företagets” vision och sedan trycker ut den till medarbetarna, då möts den av många gäspningar. För vem är “företaget” som har den där visionen?
Genom att börja i andra änden – att fråga oss själva och våra medarbetare vad som är viktigt för oss, inte bara som medarbetare utan som människor – hittar vi det som berör oss. Och när detta som berör oss också blir det som företaget står för, då uppstår engagemanget utan ansträngning.
Då blir framtidsvisionen tydlig och då vill alla dra åt samma håll – eftersom alla vill dit som visionen pekar.