2016-05-03

Dirigenten - vilket magnifikt ledarskap!

Denna reflektion skrev jag ursprungligen 2008. När jag idag läser den känner jag fortfarande inspirationen från den stunden.

IGÅR VAR JAG på adventskonsert i domkyrkan. Jag är själv körsångare, vilket ger en extra dimension i upplevandet. Och det slog mig plötsligt vilket fantastiskt exempel på gott och medvetet ledarskap som utspelade sig framför mina ögon.

Dirigenten kommer in med totalfokus. Han vet precis vad han vill skall hända och kollar av både musiker, sångare och teknik innan han kliver upp på podiet.

Innan konserten börjar söker han ögonkontakt med alla medverkande. Han checkar av, är lyhörd. Han skapar en relation och en medvetenhet om varje individs betydelse för resultatet. Och han delegerar.

När alla är redo, när det är helt tyst i rummet - i det ögonblicket börjar dirigerandet. Alla fokuserar på att förstå och leverera vad som signaleras via taktpinne, kroppsspråk, minspel.

Stundtals kommunicerar dirigenten med enskilda individer som behöver extra vägledning eller som gjort sig förtjänta av extra uppskattning. Inte med ord, men med ansikte och kroppshållning.

När det flyter som bäst kostar han på sig att släppa på kontrollen och låta musiken hända av sig själv.

Plötsligt är det något som inte fungerar - ett instrument som låter fel, en mikrofon som är avstängd, en sångare som missar en tonart. Då har dirigenten närvaron och modet att bryta och börja om. Han ser vad som faktiskt sker istället för att klamra sig fast vid hur det borde vara. Och allt, inte bara det som gick fel i första försöket, låter bättre när alla förstår att omstart är ok så länge det blir bättre nästa gång.

I ett visst läge lämnar dirigenten över taktpinnen till en kollega, går in i kören, deltar i skapandet, njuter av att låta andra leda också.

Dirigenten vet vad var och en kan. Alla vet att han kan vara både krävande och generös med belöningar. De vet att när han kräver det lilla extra är det för att de har det inom sig. Alla är fokuserade på honom, spelar för honom, sjunger för honom. För han lockar fram det bästa inom dem, hjälper dem att tänja sina egna gränser.

Vilket magnifikt ledarskap!

PS
Att jag skriver "han" beror enbart på att just denna dirigent som så inspirerade mig är man, inget annat.
DS

2016-05-01

"Har du någon kurs mot fiffel, inkompetens och lögner?"

En bekants bekant ställde nyligen denna fråga till mig på Facebook. Först log jag, tog det mest som ett skämt, men sedan började jag fundera, och insåg hur mycket allvar det skulle kunna ligga bakom en sådan fråga. Och mitt svar blev "Ja, faktiskt!"

Här kanske vän av ordning invänder att det väl inte går att utbilda folk till att inte fiffla, vara inkompetenta och ljuga, Och visst, de som fifflar och ljuger behöver förstås vilja sluta.

Min erfarenhet är dock att fiffel och lögner ofta används för att dölja inkompetens. Eller rättare sagt, för att dölja egna tillkortakommanden. Om jag som chef tror att mitt uppdrag är att alltid veta bäst, tänka snabbast, vara starkast - då är risken stor att jag kommer att känna mig inkompetent ganska månger gånger genom åren. Och då kan fiffel och lögner bli en strategi för att slippa bli avslöjad.

Frågan är alltså hur en kurs mot fiffel, inkompetens och lögner skulle kunna se ut.

Tänk om din chefsroll kunde utgå från en annan syn på ledarskap, där din uppgift är att lyfta andra, inte att själv behöva glänsa starkast. Ett ledarskap där det är självklart, inte ett tecken på svaghet, att be medarbetarna om hjälp i sådana frågor där de är de främsta experterna eller har de snabbaste hjärnorna. Skulle en sådan ledare någonsin ha anledning att fiffla eller ljuga - trots att den inte har något att dölja?

Detta är vad jag arbetar med, och erbjuder. Friskt hållbart ledarskap, helt enkelt.

2016-01-12

Vägen till engagemang och delaktighet – och vägen till öknen …

Mejl från hårt belastad men glad företagsledare vars ledningsgrupp jag har arbetat med under en tid:
Det har faktiskt blivit mycket bättre sedan vi strukturerade om och fick fram en tydligare framtidsvision så alla drar åt samma håll.
Frustrerad pluggande vän:
Jag ska göra en problemdiskussion om företags vision och hur svårt det är att kommunicera ut den så att alla medarbetare förstår och känner isg delaktiga iden...svårt!
Jo, det blir onekligen svårt om man börjar i den änden. Min erfarenhet är att när företagsledningen formulerar “företagets” vision och sedan trycker ut den till medarbetarna, då möts den av många gäspningar. För vem är “företaget” som har den där visionen?
Genom att börja i andra änden – att fråga oss själva och våra medarbetare vad som är viktigt för oss, inte bara som medarbetare utan som människor – hittar vi det som berör oss. Och när detta som berör oss också blir det som företaget står för, då uppstår engagemanget utan ansträngning.
Då blir framtidsvisionen tydlig och då vill alla dra åt samma håll – eftersom alla vill dit som visionen pekar.

2015-12-08

Personlighetstypning som verktyg för friskare företag och bättre lönsamhet

När vi förstår att beteenden styrs av underliggande behov och hur de tillgodoses, inte av hurdan man “är”, får vi som ledare och kollegor nya möjligheter att både möta medarbetare och förbättra verksamheten.
Det finns flera olika modeller för att identifiera personlighetstyper. Enneagrammet, IPU, för att nämna några. Modellerna används ofta på managementkurser och chefsutbildningar för att sätta etiketter på deltagarna - "Drivande", "Inspiratör", "Iakttagare", "Relatör" m fl. En av behållningarna från kursen blir att kunna berätta för omgivningen att enligt den modell som användes är jag på det och det viset. Kursarrangören får sälja personlighetstester och deltagarna känner ofta igen sig i modellens beskrivningar.
Vid flera tillfällen den senaste tiden har människor berättat för mig om hur kursledaren sätter etiketter på deltagarna och sedan lämnar ämnet för att fortsätta med andra frågor. Att använda personlighetstypmodeller på detta sätt ser jag som direkt kontraproduktivt. Riktigt allvarligt och med risk för bland annat skadad självkänsla blir det när deltagarna ombeds sätta etiketter på varandra samt föreslå "förbättringsområden".
Personlighetstypning lösryckt ur ett sammanhang innebär ofelbart att vi planterar en statisk bild av hurdan var och en är. Deltagarna går därifrån och tror att de är på ett visst sätt. Min erfarenhet är att det är en farlig slutsats som dessutom inte stämmer:
  • De mera genomarbetade modellerna, som till exempel Enneagrammet, beskriver inte hurdana vi är, utan vilka drivkrafter och rädslor vi bär på samt hur de tar sig uttryck i vårt beteende.
  • Det betyder att när våra drivkrafter får det utrymme de behöver beter vi oss i en viss riktning, medan det blir en helt annan riktning på beteendet när vi inte kommer undan våra rädslor.
  • Alltså kan vi använda Enneagrammet för ökad förståelse för vad som ligger bakom ett visst beteende, samt om det tyder på att personens grundläggande och enneatypiska behov är tillgodosedda eller inte.
Som ledare och kollegor kan vi därmed utveckla vår förmåga att möta varje medarbetare på bästa sätt, så att vi därmed bäddar för bästa resultat i verksamheten.
Bättre förståelse för personlighetsstyrda beteenden och hur vi kan påverka dem är ett av temaområdena i Lönande Ledarskap™.

2011-10-16

Hur det är och hur det blir – att engagera din personal

Om “dom” inte fattar det du omsorgsfullt förklarar, gång efter gång … är det kanske dags att ändra ditt sätt att kommunicera med din personal?

SamarbeteSatt med en chefsgrupp häromdagen och diskuterade förändringsutmaningar. Jag bad dem att ta upp faktiska exempel ur deras verksamhet, exempel på sådant som inte funkade så bra och som var svårt att förändra.

A berättade om hur svårt det är med leveransprecisionen, och om ilskna kunder som inte får sina leveranser i tid. Om hur svårt det är att nå fram till medarbetare på ett sätt som gör att de faktiskt fattar sin egen roll i detta och också fattar vikten av att få ordning på problemet. “Det kvittar vad jag säger, det verkar som att det inte når fram”, sa A. “Oavsett om jag lirkar eller är bestämd händer det inget!”.

Så jag bad A att berätta hur detta problem märks i korridorerna, hos medarbetarna, i fikarummet – och hur det känns när det är så. “Irritationer. Härjade blickar. Tung stämning, för alla vet ju att det inte funkar som det ska. Jag blir både arg och ledsen.”

“Ok”, fortsatte jag, “och när ni har fått ordning på detta, hur märks det då? Vad blir annorlunda när allt detta är löst? Blunda och känn dig in i hur det är då?”

“Ja”, sa A, “det är ju ett helt annat läge. Folk är gladare, finns lite mera stolthet. Avspänt och vänligt i fikarummet. Leenden hos dom man möter i korridoren. Roligt att vara chef, jag känner mig inspirerad!”

“Bra, tack! Kanske är det värt att prova att kommunicera detta – situationen just nu, hur det känns, och hur mycket bättre det blir när problemet är löst? Att vid nästa personalmöte prata om irritationer, härjade blickar och tung stämning, kolla om andra också upplever det så, och ta en ordentlig diskussion om vad som behöver hända för att vi ska bli gladare, stoltare, för att det ska kännas avspänt och vänligt i fikarummet? Vad behöver hända för att de ska få en inspirerad chef igen? Du kanske behöver be din personal om hjälp med att lösa frågan?”

Värt att pröva?

2011-06-16

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google?

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google? Den frågan behöver förr eller senare varje företagsledare i spjutspetsföretag ställa sig!

Växjöregionen är Sveriges fjärde tillväxtområde, efter Stockholm,
Göteborg och Malmö. IT-sektorn med sina närmare 500 företag är en viktig faktor för denna tillväxt. Kampen om de kompetenta och attraktiva medarbetarna hårdnar och utmaningarna i att leda i en bransch som oftast saknar facit blir ständigt större.

Nu erbjuder IEC (Information Engineering Centre, ett Network of Excellence vid Linnéuniversitetet) sina medlemsföretag att delta i ledarskapsprogrammet "Lönande Ledarskap för IT-sektorn". Avsikten är entydig: Det handlar om att stärka företagens attraktivitet, konkurrensförmåga och lönsamhet. Friska företag förutsätter ett friskt ledarskap. Och utmaningarna är många - attrahera och behålla de bästa talangerna, dra full nytta av personalens kreativitet och förmågor, fatta bra och begripliga beslut utan facit, våga både satsa och bromsa, för att nämna några.

Så varför Lönande Ledarskap? Därför att om vi inte sätter siffror på utvecklingen förblir det en oprioriterad fråga för de allra flesta företagsledningar. Otaliga gånger har jag suttit med ledare
och ledningsgrupper som slitit med omsättning, vinstmarginal och andra synliga verksamhetsmått. Men när vi har suttit en stund och resonerat kring andra faktorer som inte fungerar så bra, och faktiskt tagit oss tid att sätt mått och pengar på dem, för att sedan reflektera kring ledarskapets betydelse för dessa faktorer - då blir det oftast uppenbart att omsättning och vinstmarginal kanske inte är de lägst hängande frukterna på vägen mot ett starkt företag.

Hur ser det ut i ditt företag vad gäller t ex personalomsättning, trivsel, varumärkesidentitet, innovation, kvalitet eller NKI? Hur mäter du, vad kostar varje enhet, hur stort är gapet mellan hur det är och hur det borde vara, och hur påverkas detta av ledarskapet?

Min absoluta övertygelse, baserat på 20 års företagande i IT-branschen följt av ett antal år med fokus på ledarskaps- och förändringsfrågor, är att det är kombinationen av hårda siffror och mjuka värden som skapar de mest uthålligt starka, friska, lönsamma och attraktiva företagen. Och min erfarenhet är att det alltid går att sätta siffror även på de mjuka värdena - nödvändigt för att ägarna och ledningen ska prioritera frågan!

Lönande ledarskap märks i bokslutet. Och ledarutveckling handlar om personlig utveckling – att som ledare bli medveten om sin betydelse för verksamhetens olika delar, och att vara beredd att förändra sig själv, inte bara "alla andra", som ett nödvändigt och lönande led i förändringsprocessen.

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google?

Lönande Ledarskap: www.facebook.com/lonandeledarskap/
IEC: www.lnu.se/iec/

2011-05-30

Chefen avgör om medarbetarna rekommenderar företaget

Jag träffade Eleonor på Elan IT (Manpower) i förra veckan. Hon berättade om det som Manpower har döpt till "Human Age" - efter brons-/ järn-/ m fl -åldrar där det handlade om att bemästra respektive material är "materialet" nu vi själva.

Eleonor presenterade en hel del resultat från undersökningar de gör kontinuerligt. En uppgift som stack ut ordentligt för mig är att förhållandet till närmaste chef är fullständigt avgörande för att vilja rekommendera andra att söka jobb på sin arbetsplats.

Över 80% svarade att med en bra relation till NÄRMASTE chef känns det rätt att rekommendera andra att söka sig till arbetsplatsen. Färre än 20% kunde tänka sig att rekommendera sin arbetsplats till andra om inte relationen till NÄRMASTE chef fungerade bra.

Ledarskapsfrågan handlar alltså inte bara om högsta ledningen utan på ALLA nivåer i organisationen - för de organisationer som vill vara attraktiva och behöver rekrytera eller behålla folk.

2011-05-02

Leda utan facit och hierarkier

Erik Sellström  Var på ett riktigt bra föredrag av Erik Sellström om sociala media som varumärkesbyggare och marknadskanaler i fredags, i arrangemang av KROM (Kronobergs Marknadsförening). Även om rubriken handlade om sociala media såg jag ett antal ledarskapsutmaningar i det Erik tog upp:

  • Hur hanterar du ledarrollen när det inte finns något facit - när det inte handlar om investeringar enligt traditionella modeller utan om huvudsakligen experimentella satsningar? Vilka utmaningar ställs du inför vad gäller att våga tänka stort, ta risker, sticka ut hakan, stå för din passion (även i diskussion med styrelsen), o s v?
  • Hur hanterar du ledarrollen i expertorganisationer där du som högste chef faktiskt inte är den viktigaste personen i företaget, åtminstone inte i vad du tillför omsättningen?

I de "nya" näringarna ställs både ledare och personal inför ständiga utmaningar i att hitta nya förhållningssätt och arbetsformer. Många orkar inte, söker sig till tryggheten i mera traditionella näringar. De som väljer att stanna visar sig ofta vara de innovativa entreprenörerna som vågar ge sig in på okänd mark gång efter gång, och som förstår att ledarskap inte handlar om makt.

2011-04-28

Mjuka värden … eller, det kanske är fel ord …?

Varje gång vi rynkar på näsan och byter samtalsämne när mjuka värden dyker upp i diskussionen gör vi oss själva, våra företag och vår personal en otjänst. Det visar både verkligheten och ett ökande antal studier.

SATT OCH PRATADE  med en erfaren VD i medelåldern. Vi jämförde erfarenheter, våra respektive bakgrunder och upplevelser. Han berättade att han efter många års slit med att bygga upp en internationell koncern sadlade om till att arbeta med coachning och andra tjänster gentemot den värld som han själv hade jobbat i. Att han ville jobba med lite mera mjuka värden.

– Eller … det kanske är fel ord … jag menar …, sa han sedan.

I det ögonblicket insåg jag hur hårt indoktrinerade vi är. Mjuka värden ger idag rysningar längs ryggraden hos många ledare som minns ett 70-tal där otydlighet och kollektivt beslutande ibland nästan blev idealet. Men det var då, och nu är nu.

Om mjuka värden är fel ord, vad är det i så fall som är fel? Hårda värden är förstås lättare att förstå och greppa. Omsättning, vinstmarginal, räntabilitet, avkastning – alla är de traditionella ekonomiska mått som kan räknas in i de hårda värdena. Och om det räckte med dessa värden skulle allt vara frid och fröjd, alla organisationer, deras ekonomi, ledare och medarbetare skulle blomstra. Men nu gör dom ju inte det.
Tänk om det är just mjuka värden som vi måste tala om? Tänk om varje gång någon rynkar på näsan åt begreppet är ett perfekt tillfälle att faktiskt inte byta ämne?

Betydelsen av de “mjuka” aspekterna av ledarskapet beskrivs i en ökande mängd studier, bl a den som jag skrev om i Ledarskapets betydelse för personalens hälsa (nov 2009). Det handlar om närvaro, lyssnande och tillit, i kombination med tydlighet, engagemang och riktning – bland annat.

Utan dessa ingredienser i ledarskapet dukar medarbetare under. Engagemanget försvinner. Ledarna själva står inte ut.

Intresserad av Lönande Ledarskap? Besök gärna vår sida på Facebook eller LinkedIn. Genom att “gilla” sidan hjälper du andra att hitta dit också – ifall du tycker att det känns relevant, förstås!

2011-04-21

Vad betyder Lönande Ledarskap?

JAG HAR NU ARBETAT med ledarskaputveckling i ett antal år. Det som slår mig är hur många människor i ledande befattning som inte orkar, vill eller vågar se sin egen roll och betydelse för verksamheten och organisationen, oavsett om det går bra eller dåligt. Tekniska strategier och omorganisationer vinner alldeles för ofta över ledarskaputveckling och ökad medvetenhet.
Så hur åstadkommer vi på bästa sätt en god utveckling i organisationen? Vad gör vi när strategierna och omorganisationerna inte funkar?

LL-logo Det är då och där ett lönande ledarskap till sist blir viktigt att titta närmare på - om inte förr!

Ett lönande ledarskap är ett ledarskap som bygger på en tydlig insikt om vilka aspekter av ledarskapet som har direkt och avgörande betydelse för kostnader, intäkter, trivsel, kvalitet eller andra faktorer som i sin tur har en avgörande inverkan på bokslutet. Insikten används sedan för att medvetet utveckla dessa aspekter av ledarskapet så att de ger maximal positiv effekt på verksamhet, medarbetare, kunder m fl.

Vad betyder lönande ledarskap för dig?

PS
Lönande Ledarskap har en egen Facebook-sida. 
Klicka här för att besöka den!
DS