Hur det är och hur det blir – att engagera din personal

Om “dom” inte fattar det du omsorgsfullt förklarar, gång efter gång … är det kanske dags att ändra ditt sätt att kommunicera med din personal?

Satt med en chefsgrupp häromdagen och diskuterade förändringsutmaningar. Jag bad dem att ta upp faktiska exempel ur deras verksamhet, exempel på sådant som inte funkade så bra och som var svårt att förändra.

A berättade om hur svårt det är med leveransprecisionen, och om ilskna kunder som inte får sina leveranser i tid. Om hur svårt det är att nå fram till medarbetare på ett sätt som gör att de faktiskt fattar sin egen roll i detta och också fattar vikten av att få ordning på problemet. “Det kvittar vad jag säger, det verkar som att det inte når fram”, sa A. “Oavsett om jag lirkar eller är bestämd händer det inget!”.

Så jag bad A att berätta hur detta problem märks i korridorerna, hos medarbetarna, i fikarummet – och hur det känns när det är så. “Irritationer. Härjade blickar. Tung stämning, för alla vet ju att det inte funkar som det ska. Jag blir både arg och ledsen.”

“Ok”, fortsatte jag, “och när ni har fått ordning på detta, hur märks det då? Vad blir annorlunda när allt detta är löst? Blunda och känn dig in i hur det är då?”

“Ja”, sa A, “det är ju ett helt annat läge. Folk är gladare, finns lite mera stolthet. Avspänt och vänligt i fikarummet. Leenden hos dom man möter i korridoren. Roligt att vara chef, jag känner mig inspirerad!”

“Bra, tack! Kanske är det värt att prova att kommunicera detta – situationen just nu, hur det känns, och hur mycket bättre det blir när problemet är löst? Att vid nästa personalmöte prata om irritationer, härjade blickar och tung stämning, kolla om andra också upplever det så, och ta en ordentlig diskussion om vad som behöver hända för att vi ska bli gladare, stoltare, för att det ska kännas avspänt och vänligt i fikarummet? Vad behöver hända för att de ska få en inspirerad chef igen? Du kanske behöver be din personal om hjälp med att lösa frågan?”

Värt att pröva?

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google?

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google? Den frågan behöver förr eller senare varje företagsledare i spjutspetsföretag ställa sig!

Växjöregionen är Sveriges fjärde tillväxtområde, efter Stockholm,
Göteborg och Malmö. IT-sektorn med sina närmare 500 företag är en viktig faktor för denna tillväxt. Kampen om de kompetenta och attraktiva medarbetarna hårdnar och utmaningarna i att leda i en bransch som oftast saknar facit blir ständigt större.

Nu erbjuder IEC (Information Engineering Centre, ett Network of Excellence vid Linnéuniversitetet) sina medlemsföretag att delta i ledarskapsprogrammet "Lönande Ledarskap för IT-sektorn". Avsikten är entydig: Det handlar om att stärka företagens attraktivitet, konkurrensförmåga och lönsamhet. Friska företag förutsätter ett friskt ledarskap. Och utmaningarna är många - attrahera och behålla de bästa talangerna, dra full nytta av personalens kreativitet och förmågor, fatta bra och begripliga beslut utan facit, våga både satsa och bromsa, för att nämna några.

Så varför Lönande Ledarskap? Därför att om vi inte sätter siffror på utvecklingen förblir det en oprioriterad fråga för de allra flesta företagsledningar. Otaliga gånger har jag suttit med ledare
och ledningsgrupper som slitit med omsättning, vinstmarginal och andra synliga verksamhetsmått. Men när vi har suttit en stund och resonerat kring andra faktorer som inte fungerar så bra, och faktiskt tagit oss tid att sätt mått och pengar på dem, för att sedan reflektera kring ledarskapets betydelse för dessa faktorer - då blir det oftast uppenbart att omsättning och vinstmarginal kanske inte är de lägst hängande frukterna på vägen mot ett starkt företag.

Hur ser det ut i ditt företag vad gäller t ex personalomsättning, trivsel, varumärkesidentitet, innovation, kvalitet eller NKI? Hur mäter du, vad kostar varje enhet, hur stort är gapet mellan hur det är och hur det borde vara, och hur påverkas detta av ledarskapet?

Min absoluta övertygelse, baserat på 20 års företagande i IT-branschen följt av ett antal år med fokus på ledarskaps- och förändringsfrågor, är att det är kombinationen av hårda siffror och mjuka värden som skapar de mest uthålligt starka, friska, lönsamma och attraktiva företagen. Och min erfarenhet är att det alltid går att sätta siffror även på de mjuka värdena - nödvändigt för att ägarna och ledningen ska prioritera frågan!

Lönande ledarskap märks i bokslutet. Och ledarutveckling handlar om personlig utveckling – att som ledare bli medveten om sin betydelse för verksamhetens olika delar, och att vara beredd att förändra sig själv, inte bara "alla andra", som ett nödvändigt och lönande led i förändringsprocessen.

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google?

Lönande Ledarskap: www.facebook.com/lonandeledarskap/
IEC: www.lnu.se/iec/

Chefen avgör om medarbetarna rekommenderar företaget

Jag träffade Eleonor på Elan IT (Manpower) i förra veckan. Hon berättade om det som Manpower har döpt till "Human Age" - efter brons-/ järn-/ m fl -åldrar där det handlade om att bemästra respektive material är "materialet" nu vi själva.

Eleonor presenterade en hel del resultat från undersökningar de gör kontinuerligt. En uppgift som stack ut ordentligt för mig är att förhållandet till närmaste chef är fullständigt avgörande för att vilja rekommendera andra att söka jobb på sin arbetsplats.

Över 80% svarade att med en bra relation till NÄRMASTE chef känns det rätt att rekommendera andra att söka sig till arbetsplatsen. Färre än 20% kunde tänka sig att rekommendera sin arbetsplats till andra om inte relationen till NÄRMASTE chef fungerade bra.

Ledarskapsfrågan handlar alltså inte bara om högsta ledningen utan på ALLA nivåer i organisationen - för de organisationer som vill vara attraktiva och behöver rekrytera eller behålla folk.

Leda utan facit och hierarkier

Var på ett riktigt bra föredrag av Erik Sellström om sociala media som varumärkesbyggare och marknadskanaler i fredags, i arrangemang av KROM (Kronobergs Marknadsförening). Även om rubriken handlade om sociala media såg jag ett antal ledarskapsutmaningar i det Erik tog upp:

• Hur hanterar du ledarrollen när det inte finns något facit - när det inte handlar om investeringar enligt traditionella modeller utan om huvudsakligen experimentella satsningar? Vilka utmaningar ställs du inför vad gäller att våga tänka stort, ta risker, sticka ut hakan, stå för din passion (även i diskussion med styrelsen), o s v?
• Hur hanterar du ledarrollen i expertorganisationer där du som högste chef faktiskt inte är den viktigaste personen i företaget, åtminstone inte i vad du tillför omsättningen?

I de "nya" näringarna ställs både ledare och personal inför ständiga utmaningar i att hitta nya förhållningssätt och arbetsformer. Många orkar inte, söker sig till tryggheten i mera traditionella näringar. De som väljer att stanna visar sig ofta vara de innovativa entreprenörerna som vågar ge sig in på okänd mark gång efter gång, och som förstår att ledarskap inte handlar om makt.

Mjuka värden … eller, det kanske är fel ord …?

Varje gång vi rynkar på näsan och byter samtalsämne när mjuka värden dyker upp i diskussionen gör vi oss själva, våra företag och vår personal en otjänst. Det visar både verkligheten och ett ökande antal studier.

SATT OCH PRATADE  med en erfaren VD i medelåldern. Vi jämförde erfarenheter, våra respektive bakgrunder och upplevelser. Han berättade att han efter många års slit med att bygga upp en internationell koncern sadlade om till att arbeta med coachning och andra tjänster gentemot den värld som han själv hade jobbat i. Att han ville jobba med lite mera mjuka värden.

– Eller … det kanske är fel ord … jag menar …, sa han sedan.

I det ögonblicket insåg jag hur hårt indoktrinerade vi är. Mjuka värden ger idag rysningar längs ryggraden hos många ledare som minns ett 70-tal där otydlighet och kollektivt beslutande ibland nästan blev idealet. Men det var då, och nu är nu.

Om mjuka värden är fel ord, vad är det i så fall som är fel? Hårda värden är förstås lättare att förstå och greppa. Omsättning, vinstmarginal, räntabilitet, avkastning – alla är de traditionella ekonomiska mått som kan räknas in i de hårda värdena. Och om det räckte med dessa värden skulle allt vara frid och fröjd, alla organisationer, deras ekonomi, ledare och medarbetare skulle blomstra. Men nu gör dom ju inte det.
Tänk om det är just mjuka värden som vi måste tala om? Tänk om varje gång någon rynkar på näsan åt begreppet är ett perfekt tillfälle att faktiskt inte byta ämne?

Betydelsen av de “mjuka” aspekterna av ledarskapet beskrivs i en ökande mängd studier, bl a den som jag skrev om i Ledarskapets betydelse för personalens hälsa (nov 2009). Det handlar om närvaro, lyssnande och tillit, i kombination med tydlighet, engagemang och riktning – bland annat.

Utan dessa ingredienser i ledarskapet dukar medarbetare under. Engagemanget försvinner. Ledarna själva står inte ut.

Intresserad av Lönande Ledarskap? Besök gärna vår sida på Facebook eller LinkedIn. Genom att “gilla” sidan hjälper du andra att hitta dit också – ifall du tycker att det känns relevant, förstås!

Vad betyder Lönande Ledarskap?

JAG HAR NU ARBETAT med ledarskaputveckling i ett antal år. Det som slår mig är hur många människor i ledande befattning som inte orkar, vill eller vågar se sin egen roll och betydelse för verksamheten och organisationen, oavsett om det går bra eller dåligt. Tekniska strategier och omorganisationer vinner alldeles för ofta över ledarskaputveckling och ökad medvetenhet.
Så hur åstadkommer vi på bästa sätt en god utveckling i organisationen? Vad gör vi när strategierna och omorganisationerna inte funkar?
Det är då och där ett lönande ledarskap till sist blir viktigt att titta närmare på - om inte förr!
Ett lönande ledarskap är ett ledarskap som bygger på en tydlig insikt om vilka aspekter av ledarskapet som har direkt och avgörande betydelse för kostnader, intäkter, trivsel, kvalitet eller andra faktorer som i sin tur har en avgörande inverkan på bokslutet. Insikten används sedan för att medvetet utveckla dessa aspekter av ledarskapet så att de ger maximal positiv effekt på verksamhet, medarbetare, kunder m fl.
Vad betyder lönande ledarskap för dig?
PS
Lönande Ledarskap har en egen Facebook-sida. 
Klicka här för att besöka den!
DS

Från affärsidé till mantra: Passionen som drivkraft i entreprenörskapet

Jag märker att jag påverkas under tiden jag skriver detta. För det är sant att min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap leder till friska organisationer. Och när det står klart för mig även på ett emotionellt plan, då blir beslutsprocessen enklare – enklare att både välja och välja bort vad jag ska och inte ska göra.

FLERA HÄNDELSER DEN SENASTE TIDEN har till sist samverkat till att få mig att förstå att det är dags att skriva om passionen som drivkraft i entreprenörskap och företagande.

Hej, jag heter Lars Hornborg och mitt företag erbjuder olika tjänster inom ledarskaps- och organisations-utveckling, till exempel seminarier, kurser, workshops och teambuilding. Vår affärsidé är att vara våra kunders självklara partner i att skapa ökad lönsamhet, bättre kvalitet, mins…

Fortfarande kvar? Lät det intressant? Engagerat? Lockande? Tja …
Hur många gånger jag har lyssnat på denna typ av presentation – och (det ska erkännas) själv levererat dem – vill jag helst glömma. Och det är inte svårt (att glömma) – det gör inte särskilt stort avtryck på mig. Kanske inte på dig heller?

Vad är det som saknas för att det ska fånga mig? Som vanligt – känslor! Och när vi inte väcker känslor betyder det att vi bara kommunicerar med den rationellt tänkande delen av hjärnan, medan “känslohjärnan” (neocortex) lämnas utanför bilden. Men för ett ordentligt engagemang hos både dig och  mottagaren krävs att även känslorna finns med, vilket kanske förklaras av att neocortex har ett starkt inflytande på vilka beslut vi fattar.

Så om jag tråkar ut andra när jag håller mig på det strikt rationellt intellektuella planet, hur mycket tråkar jag samtidigt ut mig själv? Och min personal? Känn efter!

Min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap ger friska organisationer! Det är också mitt företags mantra:
Friskt ledarskap – friska organisationer!
Allt vi tar oss för gör vi för att stödja denna vision –
genom  att …

Skillnad? Väckte det din nyfikenhet? Kände du att något triggade igång i dig?

Så hur påverkas min egen personal av detta? Och mina kunders intresse av att handla av oss. Vilken leverantör gör mest avtryck på dig, den som bara levererar en saklig produktpresentation eller den som har med sig glädje – eller till och med passion – in i rummet?

Jag märker att jag påverkas under tiden jag skriver detta. För det är sant att min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap leder till friska organisationer. Och när det står klart för mig även på ett emotionellt plan, då blir beslutsprocessen enklare – enklare att både välja och välja bort vad jag ska och inte ska göra.

En välformulerad affärsidé som inte väcker känslor förblir bara – välformulerad. När vi släpper idén om det polerade språket och istället går rakt på kärnan – då väcker vi känslor, engagemang och beslutsvilja!

Dags att skriva ett mantra istället för en affärsidé? Låt dig inspireras av vad Guy Kawasaki säger i ett föredrag (5 minuter) hos Stanford Technology Ventures Program.

Det börjar inifrån. Vad är det som egentligen driver dig?

Kunskap som maktmedel

Om exakta vetenskapliga kunskaper fanns inom företagsekonomi, liksom en hel rad andra både mjuka och hårda discipliner såsom socialt arbete, informationsteknologi och psykologi, varför tvingas vi då ständigt och återkommande att konstatera att det vi trodde var sanning inte stämde?

FÖR NÅGOT ÅR SEDAN reflekterade jag över förhållandet mellan forskning och sanning under rubriken Sanning, vetenskap och magkänsla. Idag aktualiseras frågan för mig igen när jag läser en intervju i Smålandsposten med professor Sven-Olof Collin vid Linnéuniversitetet där han ondgör sig över att universitetet valt att stödja och delta i Världsnaturfondens kampanj Earth Hour.

Professor Collins budskap går ut på att politisera frågan och samtidigt åberopa universitetets varumärke som garant för “exakta vetenskapliga kunskaper”. Han argumenterar vidare för hur universitetets “nytta som samhällsinstitution” manifesteras genom att “granska grunden för kampanjen” samt dissekera och granska miljöfrågan.

Intervjun, liksom Collins budskap, gör mig beklämd av flera skäl:

• En professor i företagsekonomi gör anspråk på att lärosätet ska stå för exakta vetenskapliga kunskaper. Men om sådana kunskaper fanns, varför framkastas, prövas och förkastas olika företags- och nationalekonomiska teorier över tiden, allt eftersom de visar sig inte hålla?
  Om exakta vetenskapliga kunskaper fanns inom företagsekonomi, liksom en hel rad andra både mjuka och hårda discipliner såsom socialt arbete, informationsteknologi och psykologi, varför tvingas vi då ständigt och återkommande att konstatera att det vi trodde var sanning inte stämde?
• Förhållningssättet till kunskap som Collin ger uttryck för tycks bygga på föreställningen om att forskningsresultat = sanning. Vilket påminner mig om professorn vid Chalmers som gav sina studenter en helt annan förståelse för förhållandet mellan forskningsresultat och sanning.
• Världsnaturfondens status och trovärdighet torde vara tillräckligt väl etablerade av världssamfundet för att vi inte ska behöva slösa skattemedel och forskarresurser på att granska grunden för denna kampanj.

Våra lärosäten har ett stort ansvar, det håller jag med professor Collin om. Deras ansvar är att förvalta det förtroende och de resurser som givits dem av skattebetalarna via våra folkvalda församlingar. I det ansvaret ingår såväl att värna kunskapsutveckling som att undvika den arrogansens fälla som lätt blir följden av att ge sig själv tolkningsföreträde i frågan om kunskap, sanning och samhällsnytta.