Jag har gjort slut!

IGÅR VAR JAG i Mundekulla och medverkade i deras ledarskapsforum på temat medvetet ledarskap. En på alla sätt inspirerande dag. Ända tills jag slog på mobiltelefonen på väg därifrån. Drygt 100 mejl under drygt 8 timmar förtog genast lite av det goda humöret. Det skulle uppenbarligen gå åt en del tid till att rensa i inkorgen den kvällen. Och det gjorde det också.

I morse kl 8 låg 43 nya mejl och väntade. Ilskan började växa i mig. Tar det aldrig slut? Så jag bestämde mig för att se över vad det egentligen är som väller in.

Nyhetsbrev från IDG. Nyhetsbrev från Telenor. Utskick från min mobilleverantör. Nyhetsbrev från en firma som säljer trädgårdsmöbler. Nyhetsbrev, utskick …

Bra! Här finns massor att rensa, tänkte jag, och istället för att slänga mejlen som jag brukar göra, öppnade jag dem nu och klickade på länken för avprenumeration. Det vill säga – hm, det där kan ju vara bra att hålla koll på. Och där finns ju intressanta notiser ibland. Och detta behöver jag ha koll på för att hålla mig uppdaterad.

Det blev inte särskilt mycket avprenumererande. Ilskan växte.

Och till slut fattade jag vad ilskan kom sig av. Jag har under en tid märkt allt tydligare att jag använder helt olika delar av hjärnan och medvetandet när jag arbetar med ledarskapsutveckling och workshops jämfört med när jag sitter i teknikdiskussioner och annat “fyrkantigt”. Att växla mellan dem är en omställning som ofta känns jobbig. Det som nu slog mig var att större delen av dessa mejl handlade om teknik. Och att jag ju faktiskt inte jobbar med teknik längre, men ändå har valt att hålla koll så gott jag kunnat – för säkerhets skull. Och att det nog inte håller att fortsätta så längre. Dags att släppa den gamla föreställningen om kunskap som trygghetsfaktor, med andra ord!

Så – nu har jag gjort slut med mitt gamla förhållande till tekniken. Från och med nu väljer jag att inte hålla mig informerad mer än nödvändigt om den senaste IT-utvecklingen – det jag behöver veta kommer jag ändå att få reda på. Jag väljer nu bort alla nyhetsbrev som handlar om teknik (alla andra också, för den delen) och väljer därmed ökad okunskap inom detta område som tidigare var en central del av min yrkesidentitet.

Det som blir kvar är mera utrymme för det jag brinner för idag – ledarskap, förändring och mänsklig utveckling.

Undrar hur många mejl som möter mig imorgon bitti …

Den ädla konsten att förflytta berg

 Det svåra med att förflytta berg är inte att flytta på dem, utan att se till att de kommer fram helskinnade.

Vi som arbetar med förändring blir lätt “experter” på att göra det till synes omöjliga. Det ingår i vår vardag att vid behov förflytta berg och utföra andra små underverk, allt inom ramarna för uppdraget att ändra gamla tankemönster, ovanor, maktstrukturer med mera.

Metaforen förflytta berg skapar hos de flesta av oss omedelbart bilder och associationer till enorma, kataklysmiska omvälvningar där till och med det som var bergfast, själva grunden för existensen, visade sig förgängligt och obeständigt. Och för oss som arbetar med förändringsfrågor är denna förmåga, förmågan att ta oss an det till synes omöjliga, en nödvändig yrkesfärdighet. Ibland heter verktyget revolution, ibland är det som när man skall äta en elefant – man får ta en sked i taget.

Men till sist måste frågan ställas: För vems räkning vill jag flytta detta berg, och till vilken glädje? Vem avgör vad som är den “rätta” vägen, rätt sätt att arbeta, organisera, leda, utföra, tänka?

Om jag är riktigt ärlig – gör jag förändringen för att bevisa något, för att bli beundrad, få uppskattning, eller – gör jag förändringen för att den faktiskt behövs?

Jag har hunnit med att uppleva ganska många förändringsprojekt genom åren. En del har skett när nya ägare har kommit in och vill sätta sin egen prägel på verksamheten. Mitt starkaste minne från ett sådant läge var när nya finska ägare till ett svenskt företag fick frågan om varför det gamla arbetssättet tvunget behövde förändras. Svaret var lika enkelt som enfaldigt:
– FÖR   SÅ GÖR VI I FINLAND! 
Starkare motiv än så behövdes inte för att denna börskoncern skulle driva igenom sin linje. Medarbetare knuffades runt och ut, kvalitén sjönk, liksom effektiviteten och produktiviteten, och till slut hade de nya ägarna lyckats ta död på den svenska verksamheten. Kanske var det målet redan från början, vem vet?

Andra förändringsprojekt tillkommer därför att något inte fungerar bra längre. Gamla rutiner, bristande helhetssyn, ineffektiva arbetssätt, skenande kostnader eller missnöjda kunder återfinns ofta i nulägesbeskrivningen. Här kolliderar ofelbart medvetenheten om problemen med rädslan för det nya (Vad blir det av mig? Vad blir min kunskap värd? Vem blir min chef? Hur blir det med mina befogenheter?).

Vi som arbetar med att genomföra förändringen har då två vägar att välja mellan: 1) “Dom” får gilla läget, annars finns det andra jobb – och förresten är det alltid bra med nytt blod i organisationen. 2) Vi väljer att lyssna, värdera, se till att frågorna går att besvara med trovärdighet – för vi förstår att de mest motsträviga, till synes förändringsobenägna kollegorna ofta sitter på den rikaste kunskapen och erfarenheten kring vad som fungerar och vad som riskerar gå fel (mera om detta på http://www.hornborg.se/forandringsarbete.html).

När vi väljer den första vägen överger vi i samma ögonblick målet att förflytta berget – det som når fram till målet är i bästa fall en grushög, där delar av berget blandats upp med nytt grus. Väl framme vidtar arbetet med att få gruskornen att bilda den nya helheten. Tidsödande och kostnadskrävande.

Den andra vägen kräver tålmodighet och att ständigt påminna oss om att det finns en orsak till att vi har 2 öron och 1 mun istället för tvärtom. Belöningen visar sig i bergets förmåga att någorlunda hålla ihop under förflyttningen, så att när vi väl är framme är arbetet huvudsakligen slutfört. Vi har faktiskt förflyttat berget så att det kom fram helskinnat.

Søren Kirkegaard skrev:

Om jag vill lyckas att
föra en människa
mot ett bestämt mål,
måsta jag först finna henne
där hon är
och börja just där.
Den som inte kan det, lurar sig själv
när hon tror, att hon kan hjälpa andra.
.
.
.

Vill jag ändå visa, hur mycket jag kan,
beror det på att jag är fåfäng och högmodig
och egentligen vill bli beundrad av den andre
istället för att hjälpa honom.

All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet
inför den jag vill hjälpa
och därför måste jag förstå,
att detta med att hjälpa
inte är att vilja härska
utan att vilja tjäna.

Fadern, Modern och Geniet

Har du tänkt på hur olika ledarskapet kan se ut hos olika människor? En del ledare ger oss trygghet, tydlighet och riktning genom sin styrka, klarspråkighet och sitt faderliga beskyddande. Andra ledare hjälper oss att känna oss sedda och uppskattade genom en kärleksfull lyhördhet och omsorg om våra behov. Och så de geniala ledarna – de vars glänsande intellekt, logik och kreativitet lyfter oss och vår verksamhet till ständigt nya höjder.

De 3 aspekterna

Jag känner många ledare i alla tre kategorierna, och för mig sammanfaller de tydligt med de tre aspekterna av att vara människa – kroppen, hjärtat och huvudet.

• De av oss som så att säga lever i kroppen upplever tillvaron som en fysisk utmaning. Vi lär oss tidigt att vår roll är att försvara, att bära, att lyfta, att skydda – och vi är beredda att gå långt för att undvika fysisk smärta eller att kontrolleras av andra.
• För den som lever i sitt hjärta handlar tillvaron om relationer, att få känna sig uppskattad och att få ge uppskattning, ta hand om, visa omsorg. Vi har svårt att leva i en likgiltig omgivning och anstränger oss för att skapa goda och uppskattande relationer.
• Geniet lever i sitt huvud. Tryggheten ligger i kunskapen, i intellektets förmåga att analysera, dra slutsatser, förstå. Lycka är att kunna, och utan sin tankeförmåga finns bara olycka. För en del genier väcker det okända nyfikenhet och lust, för andra väcker det fasa.

Säkert känner du igen dessa beskrivningar hos ledare som du har upplevt eller hört talas om. Göran Persson, Moder Theresa, Bill Gates, Ingvar Kamprad, John F Kennedy, Margaret Thatcher – alla är de exempel på ledare som är mer eller mindre ankrade i kropp, hjärta eller huvud.

Hur är cheferna och ledarna i din närhet? Varifrån leder de – kroppen, hjärtat eller huvudet?

Hur leder du själv? Vad känner du mest igen dig själv i – kroppen, hjärtat eller huvudet?

Ledarskap i motgång

Vad händer med de olika ledarstilarna när ledaren av någon anledning inte känner sig trygg? Märk hur den fysiske, skyddande ledarstilen övergår i ett kontrollerande, dominerande, nedtryckande ledarskap. Hur det omhuldande ledarskapet blir till självutplånande och oförmåga att driva, att föra framåt, så att organisationen till slut blir ett djur utan huvud. Hur det geniala förvandlas till analys och misstänksamhet.

Så vad avgör om ledaren kan leda ifrån otrygghet eller trygghet? Det beror på var ledaren mest hör hemma:

• För den som leder från kroppen är utgångspunkten fysisk trygghet och att yttre hot går att hantera. När tryggheten hotas eller omgivningen trycker på för hårt riskerar dessa ledare att bli allt mer kontrollerande och dominerande.
• För den som leder från hjärtat handlar det om det sociala sammanhanget, uppskattningen, att ha ett värde. När medarbetare eller chefer inte visar denna uppskattning blir det tufft, och ledarstilen går lätt över i ett ständigt sökande efter bekräftelse.
• De som leder från huvudet är trygga när de har koll på läget, med betoning på kunskapen om läget och om allt som berör organisationen. När denna koll hotas, antingen genom att andra tycks veta bättre, eller att det vi trodde vi visste inte stämde, eller att vi ställs inför tidigare okända utmaningar där kunskap saknas, då övergår genialiteten ofta i analyserande, teoretiserande, misstänksamhet och beslutsförlamning.

Förståelse

Genom att vara medveten om både de friska och de otrygga uttrycken för de olika ledarskapstyperna får vi bättre förutsättningar att stötta och utveckla ett gott ledarskap och friskare organisationer. Detta är min övertygelse och min egen erfarenhet. Det är därför också en av kärnutgångspunkterna i mitt arbete med coachning, förändring och ledarskapsutveckling.

Ledarskapets betydelse för personalens hälsa

Ett friskt ledarskap ger inte bara goda effekter i form av entusiasm, engagemang och glädje, det har också en direkt kort- och långtidspåverkan på medarbetarnas hälsa.
I början av november 2009 publicerade Karolinska Institutet en doktorsavhandling (The Impact of Managerial Leadership on Stress and Health Among Employees) om ledarskapets betydelse för medarbetarnas hälsa. Sammanlagt 20 000 människors hälsa, och sambandet mellan ohälsa och dåligt ledarskap, har sammanställts och kartlagts av Anna Nyberg.
I pressmeddelandet 2009-11-02 står följande:

Upplevt dåligt ledarskap ökar inte bara sjukfrånvaron på jobbet utan även risken för dålig hälsa bland medarbetarna senare i livet. Ju längre tid man haft en "sämre" chef, desto större blir risken att exempelvis drabbas av hjärtinfarkt inom en tioårsperiod.

“Dåligt” ledarskap finns representerat i flera tappningar i avhandlingen – dels det obefintliga eller otydliga ledarskapet, dels det hårdföra aggressiva ledarskapet. Störst skada lider enligt Nyberg de som under en längre tid haft en chef av det senare slaget över sig. För en av de undersökta grupperna visade detta sig i 25% högre risk för hjärtinfarkt under en tioårsperiod – även efter avslutad anställning.
Ett gott och friskt ledarskap handlar om personliga egenskaper och förmågor. Enbart utbildning räcker inte för att bli en god och hälsofrämjande ledare.
Det personliga ledarskapet, och att göra sig av med det som står i vägen för att att kunna leda fritt och i glädje, med tillit, uppmuntran och inspiration i fokus, är en grundförutsättning för att kunna främja hälsan hos både organisationen och dess medarbetare!
Vägen till det goda, hälsobefrämjande ledarskapet börjar med ditt beslut att utveckla ditt eget ledarskap.

Vaddå dynamiskt visionärt ledarskap?

DYNAMISKT, VISIONÄRT, MEDVETET LEDARSKAP. Floskler? Stora ord! Betyder inget? Inget för mig? Låter typiskt amerikanskt! Hm, flummigt… fattar inte?!?

Stanna upp ett ögonblick . Släpp tankesnurran en stund och bara låt ditt fokus vara just här, på den här platsen, i det här ögonblicket. Och medan du läser orden igen, lägg märke till hur magen, huvudet eller någon annan del av dig reagerar när du läser dem – DYNAMISKT, VISIONÄRT, MEDVETET LEDARSKAP.

Vad var det för känsla? Irritation? Frustration? Otillräcklighet? Otålighet? Rädsla? Längtan?

Vilka ledare ser du upp till? Och vad är det hos dem som gör att du ser upp till dem? Är det att de är lagom drivande, inte för djärva, att de är förutsägbara, försiktiga? Eller är det att de är tydliga, vågar stå för sin sak, kan ta plats när det behövs och kliva tillbaka när det inte behövs, att de har visioner och förmåga att förmedla dem? Kanske rentav karismatiska och beundransvärda? 

Och ifall du inte redan är allt det där – vad är det som säger att du skall behöva avstå från att vara en sådan ledare?

Vad är det som gör att en del av dig skulle vilja vara en sådan där dynamisk, visionär, medveten ledare som du ser upp till, medan en annan del drar sig undan och formulerar tusen ursäkter och orsaker för att slippa gå i clinch med din egna hinder för att nå ända dit du själv faktiskt vill?

Handen på hjärtat, är det inte dags att sluta göra dig själv liten? Du gör ju alla en otjänst, både dig själv, din familj, dina kollegor, dina chefer, dina kunder, dina vänner – alla.

Visionary Leadership Intensive, 23-24/11, Villa Gransholm, Gemla (Växjö).

För-mycket-att-göra-kulturen

SEDAN JAG BÖRJADE TRÄNA på att leva Sofia (som för övrigt börjar ge lite resultat!) har jag lagt märke till ett fenomen som jag inte riktigt varit medveten om på samma sätt tidigare – ett beteende som jag kallar för För-mycket-att-göra-kulturen . 

Kännetecknande för För-mycket-att-göra-människor är att de ständigt har för mycket att göra. De har dessutom ofta ett antal nyckelroller och ansvarar för ett stort antal frågor  som ingen annan kan hantera. De vill inget hellre än att bli avlastade, men avlastning är svår att åstadkomma eftersom de sitter på så mycket kunskap och dessutom uträttar så mycket, så bra.

Det nya för mig är inte För-mycket-att-göra-fenomenet i sig, det har funnits länge och jag har själv periodvis varit i den situationen genom åren.

Det nya för mig är insikten om hur vi som chefer på olika sätt uppmuntrar För-mycket-att-göra-kulturen.

• Genom att tacka för det hårda slitet visar vi övriga medarbetare att det är rätt och bra att vara en För-mycket-att-göra-människa.
  
• Genom att visa extra förståelse och hänsyn mot För-mycket-att-göra-medarbetarna när de allt som oftast inte hinner med, inte hunnit förbereda sig inför möten, inte levererar i tid, när de är taggiga, ofokuserade – genom att acceptera detta visar vi övrig personal att för För-mycket-att-göra-kollegorna gäller särskilda spelregler.
  
• Genom att ge dem högre lön förstärker vi ytterligare signalerna om att För-mycket-att-göra är något att sträva efter.

Är det bra att vi har För-mycket-att-göra-människor i våra organisationer? Vad skulle hända om de kunde avlastas och omvändas till “vanliga” medarbetare?

Svaret är förstås inte svartvitt. Men utan För-mycket-att-göra-medarbetare skulle kanske deadlines hålla bättre? Och möten skulle kanske vara bättre förberedda? Och utrymme för eftertanke skulle kanske ibland leda till bättre beslut? Och vi kanske skulle bli mindre sårbara om vi kunde dra ner nyckelmedarbetarberoendet?

Ställningstagandet ligger hos ledningen – hos dig som är chef eller ledare. Det är du som helt och hållet avgör vilka värderingar som kommuniceras till medarbetarna.

Så om du inte är övertygad om att För-mycket-att-göra-kulturen är bra för företaget kanske det är dags att sluta tacka för insatserna och istället anlägga en bekymrad, ifrågasättande min nästa gång en För-mycket-att-göra-medarbetare berättar om hur mycket hon har att göra!

Att leva Sofia

MIN FANTASTISKA SJUKGYMNAST Sofia lärde mig vid 50 års ålder att jag gick helt fel. Min gångstil handlade om att skicka fram fötterna och sedan använda dem för att dra kroppen framåt, ett steg i taget. Sofia lärde mig att skjuta ifrån med fötterna istället för att släpa mig fram. Silva och jag kallar det för att “gå Sofia”.

Ibland känns mitt liv som när jag gick fel. Kroppen – ja, faktiskt hela jag – hinner inte med, och effekten blir att livet släpar mig framåt.

Semestern är över och den stora världen, den som inte är avgränsad till sommarhuset eller semesterresan, hängmattan, boken, badbryggan – den världen tränger sig på igen. Mycket att komma ikapp, många utmaningar, och MASSOR av roligt att göra. Och just när det är på det viset är det extra viktigt att inte bara låta sig släpas med. Med inspiration från Sofia (insåg detta så sent som i morse vid frukostbordet) är det just i detta ögonblick som jag måste bli medveten om vad det är som förflyttar mig framåt – livets “släpande” eller min egen drivkraft och vilja.

Jag tillhör de lyckligt lottade som inte har drabbats av lågkonjunkturen. Jag har gott om uppdrag, roliga och spännande förfrågningar kommer med jämna mellanrum, och det är sååå lätt att tacka ja eftersom allt är så roligt.

MEN… Det skall hinnas med också. Och jag vill hinna med mig själv också. Och kontrasten blir så tydlig så här en månad efter semestern.

Så tack, Sofia, för att du lärde mig att gå på nytt. Utan dig hade jag inte tänkt de tankar som dök upp i morse. Nu skall jag träna på att leva på nytt – att “leva Sofia”!

Medvetna ledare = framtidens ledare!

Denna helg såg Dynamiskt Ledarskap dagens ljus. Det var världspremiär för denna workshop i Stockholm, och att få leda den var både fantastiskt och omtumlande!

Nästa tillfälle: 23-24/11 [klicka här för information]

När 19 personer från Norge, Finland och Sverige samlas för att utveckla sitt eget ledarskap – när de är där för att faktiskt upptäcka gamla strategier, hitta rötterna till det som håller dem tillbaka från att leda på det sätt de egentligen vill – då kan vad som helst hända. Och mycket hände, för alla. Insikter om hur mycket onödigt brus som tillåtits styra så mycket av vardagen, och hur detta brus har stulit så mycket energi genom åren. Nedmontering av gamla föreställningar om hur och vad en ledare kan/får/måste/inte får vara, och insikt om hur dessa föreställningar med tillhörande strategier går igen i alla delar av tillvaron. En upptäcktsfärd kantad av nya förmågor, styrkor och vägar.

I rummet fanns  både ledare, coachar och terapeuter. Med de nya metoderna och vinklingarna öppnades också nya möjligheter att inse och släppa taget.

Visst är jag partisk, och min övertygelse är att det inte finns särskilt mycket som kan jämföra sig i effektivitet, kraftfullhet och i hållbara resultat.

Som en av ledarna som deltog uttryckte det:

– Jag har ett problem med cheferna i mitt företag. De är inte tillräckligt empatiska. Om vi kunde förändra detta skulle det kunna öka effektiviteten med 10%, och dessutom vässa vår konkurrensförmåga!

Det moderna ledarskapet, det som kan avgöra ditt företags överlevnadsförmåga, handlar inte om strategier. Det handlar om mod, klokhet, tydlighet, känslomässig öppenhet, lyhördhet
och empati.

Medvetna ledare = framtidens ledare!

Dysteknikali?

“Tro det eller ej men precis som att vara dyslektisk eller dyskalkylektisk så kan man vara dysteknisk, och det är ett handikapp, tro mig!”

För några dagar sedan fick jag dessa rader i ett mejl från en god vän som blir allt mer frustrerad i takt med att förväntningarna på hennes IT-kunskaper och –intresse ökar. Både i jobbet och privat kommer inbjudningar till sociala nätverk, Skype och annat. Och ibland är det i praktiken inte frivilligt, upplever hon, utan ett krav.

“Nu tvingas jag att lära mig, i alla fall lite, genom denna jobbgrej, så jag kommer nog att använda detta mer och mer, vad jag än tycker om det.”

Sedan tidigt åttiotal har jag hört människor förklara teknikproblem och –motstånd med att vi befinner oss i en brytningstid, att det handlar om en generationsfråga. Kvinnor 45+ beskrivs ofta som lite mindre kapabla, och att det är ett övergående problem i takt med att de pensioneras och en ny generation tar över.

Nu, 25 år senare, låter det likadant. Så vad är sant? Eftersom det inte gärna kan vara en generationsfråga längre uppstår frågan om det handlar om manligt-kvinnligt. Är det ett generations- och genusproblem, eller vad beror det på att många människor fortfarande har svårt att känna sig bekväma med diverse IT-lösningar? Vem har lärt somliga av oss att teknik och IT går att förstå, gör nytta och är roligt, medan andra har lärt sig att teknik och IT är obegripligt, krångligt och bara blir fel?

Tänk om det är sant att män och kvinnor hanterar teknik på olika sätt, att det som är självklart för henne kan kännas obegripligt för honom och vice versa? Med tanke på att de flesta tekniska lösningar utformas av män blir det i så fall inte så konstigt om fler kvinnor än män upplever krånglet – upplever sig själva som “dystekniska”.

Kan det vara så?

Klarspråk om ledarskap

Så här ser jag det, utifrån mina egna upplevelser: Ledarskap går inte att lära ut, och går heller inte att lära sig. Ledarskap handlar främst om personliga egenskaper, självkännedom, förmågor – och väldigt lite om kunskap.

Under mina första femton år som företagare och ledare fick jag ofta ont i magen när jag skulle bestämma något eller ge besked som inte var så roliga. Det gjorde mig till en otydlig ledare som ofta hade svårt att fatta beslut, ge klara besked, entusiasmera, driva, leda. Sådant drabbar förstås hela verksamheten när man äger företaget, så det handlade inte bara om min välmåga, utan även om företagets.

Till sist kom jag fram till att det nog är bättre att slippa ha anställda. Så jag lämnade mitt gamla företag och startade om, solo denna gång.

De senaste åren har jag haft gott om möjligheter att utforska mitt eget ledarskap. Jag har utbildat mig till samtalsterapeut och dessutom gått ledarskapsutvecklingsprogrammet Visionary Leadership Programme för coachar och workshopledare. Fantastiskt bra!

Jag fick möjlighet att upptäcka både det jag trodde att jag inte kunde och mina omedvetna fällor som höll mig tillbaka under så många år. Vid sidan om styrka, glädje och nya förmågor hittade jag osäkerhet, rädslor, ängslighet. Fällorna har jag nu till stor del släppt, och det som finns kvar är jag medveten om – jag ser mitt eget spel, så att säga. Och jag inser att de flesta av oss bär på detta, helt i onödan.

Är jag lyckligare nu än innan? Japp, absolut.

Bättre ledare? Det vill jag tro. Jag får inte ont i magen längre, trivs med tydlighet, älskar att driva, tillåter mig själv att misslyckas utan att vara misslyckad. Hyr ut mig själv som ledare. Jag gillar att leda numera, helt enkelt.

Bättre affärsman? Jo, faktiskt. Bokslutet talar sitt tydliga språk.

Tips: Den 6-7 juni är det europapremiär för workshopen Dynamiskt Ledarskap i Stockholm. Hör av dig till mig på lars@hornborg.se ifall du vill veta mera eller få rabatterad deltagaravgift, eller besök www.hornborg.se/medvetetledarskap/ för att läsa mera.

/Lasse.